Adizes Top Leadership Program - Mastering Change (Управување со промени)

За кого е наменета?

  • За сопственици;
  • Директори;
  • Менаџери на оддел или компанија;
  • Менаџери за човечки ресурси;
  • Членови на семејни бизниси

Уникатна вредност на обуката

Adizes TOP Leadership Forum (Adizes TOP LeaF) програмата е единствена лиценцирана програма за лидерство во Македонија. Низ годините, повеќе од 700 менаџери од најголемите компании во Македонија ги унапредија лидерските и менаџерските вештини преку посета на оваа програма.

Придобивки од Adizes TOP Leadership Forum (Adizes TOP LeaF) програмата

Примената на прилагодената тренинг програма по концептот на Adizes TOP Leadership Forum во македонските, но и странските компании, се покажа како еден од важните елементи во нивниот раст и развој.  

Дел од придобивките од TOP LeaF програмата применета во фирмите во кои е извршена ваков вид на обука:

  • Подобрување на корпоративната култура - начинот на кои вработените од компанијата функционираат внатре во матичната компанија и надвор од неа е променет во позитивна нагорна линија што придонесува за позитивно препознавање на компанијата на пазарот како и за позитивно препознавање на вработените од страна на нивните клиенти
  • Зголемување на резултатот од работењето - ефективноста и ефикасноста од работењето на компаниите се драстично променети во позитивна смисла. Секоја активност која е сработена резултира со помалку потрошено време, помалку потрошени ресурси (човечки и финансиски), а воедно поголем квалитет кон клиентот
  • Подобрени лидерски и менаџерски вештини - менаџерите кои биле дел од TOP LeaF програмата во понатамошното работење на различен начин од предходниот ги организираат своите активности и активностите на своите вработени при што се здобиваат со поголема организираност, помалку потрошено време на состаноци, зголемена продуктивност на работниот ден и на крај зголемен профит на крајот на финансискиот период.

Теми:

Тема 1: ВО ШТО СЕ СОСТОИ ПРОБЛЕМОТ?
Зошто оваа тема?
Промените ги водат настаните во насока на можности или проблеми. Кога ќе се соочиме со проблеми, потребно ни е да донесуваме одлуки и да направиме нешто. Се соочуваме со проблем или можност. Кога ќе одлучиме да покренеме иницијатива, одлучуваме да направиме некаква промена, која предизвикува нови проблеми. Секој проблем или можност претставен преку промена генерира решение, кое предизвикува повеќе промени, со што се соочуваме со нова реалност и нови проблеми и можности. Според тоа, се додека има промени, ќе има проблеми и можности. Можноста е нечиј туѓ проблем а вашиот проблем е нечија можност.
Зошто да не го направите вашиот проблем ваша можност и се подобрите? Ако промената е живот и ние немаме проблеми само кога сме мртви, тогаш успорувајќи го темпото на промени е еднакво на извршување самоубиство. Диносаурусите на се адаптирале на промените, ниту пак многу големи компании кои моментално владеат со светот. Доколку сакаат да продолжат да живеат, би било подобро да научат да управуваат и да ги водат промените.


Тема 2: ШТО Е МЕНАЏМЕНТ?
Зошто оваа тема?
Што е менаџмент? Во болниците, уметничките организации, образовни институции, што е менаџмент? Дали е академската страна на менаџментот или административната страна или и двете? Што значи да менаџираш? Adizes методологијата обезбедува функционалистички пристап на менаџментот во дефинирањето на тоа што е менаџмент. Функционалистички значи, пристап кој е гледан независно од културата, типот на индустрија, независно дури и од вредностите. Значи менаџментот дефиниран независно од вредностите, културите, гранките и искуството. Тоа е генерички процес. Зошто го викаат функционалистички? Затоа што се дава одговор на прашањето што е функцијата на менаџментот? Што прави тој? Ако менаџментот не прави ништо, што ќе се случи? Што е неговата намена? Ние, најпрво треба да дефинираме што е (добар) менаџмент за да го анализираме и да го лекуваме лошиот менаџмент.

Тема 3: ШТО ЗНАЧИ ДОБАР МЕНАЏМЕНТ?
Зошто оваа тема?

Што опфаќа менаџирањето? Веќе знаеме дека сакаме да ја направиме организацијата да биде ефективна и ефикасна на кратка и на долга патека. Што значи тоа, што нужно правиме секој ден?
Мора да ја разбереме улогата на менаџментот според функцијата што ја извршува: Зошто ние потребен? А функцијата треба да биде ослободена од вредности, без никакви социополитички или културолошки предрасуди. Треба да биде иста, без разлика дали се менаџираме себе си, нашето семејство, бизнис, непрофитна организација или општество. Дали зборуваме за менаџирање, владеење или улогата што ја имаме како родители, тоа е концептуално еден и ист процес. Единствената разлика е ширината и природата на единката што е менаџирана.
Каде почнуваме? Со единствената константа, промената. А промената предизвикува“можност-закани“, можности или закани. И сите овие „можност-закани“ мораат да бидат земени предвид, а тоа значи менаџирање. Намената на менаџментот, лидерството, да се биде родител или да се владее е токму тоа: решавање на денешните проблеми и подготовка за справување со утрешните. Тоа е неопходно затоа што има промена. Нема потреба од менаџмент ако нема промена. Во тој случај се работи за администрирање, утре го правите она што сте го правеле и вчера. Кога има промена, нов настан, кога има „можност-закана“, моќност – ние треба да ги земеме предвид, да ги менаџираме. Како ја менаџираме промената е темата на овој сегмент.


Тема 4: ИДЕАЛНИОТ ИЗВРШИТЕЛ?
За што се работи во оваа тема?
Покрај промените, втората причина зошто ниеден менаџер не може да биде совршен е – менаџерските улоги се поткопуваат взаемно. Перформансите се косат во одреден момент.
(P) vs (E).
(P) vs (A).
(A) vs. (I).
(P) vs (I).
(E) vs. (I).
(E) vs. (A).

Тема 5: ШТО Е ЛИДЕР?
Зошто оваа тема?
Што претставува менаџментот е тема која предизвикува многу замени. Зборот кој првично бил употребуван за да се опише процесот е администрација. Затоа бизнис школите биле и некои уште се викаат Факултет за бизнис Администрација, оние кои имаат диплома да покажат дека се професионално обучени да бидат менаџери имаат Мастер по Бизнис администрација, а првиот весник во полето се викаше Administrative Science Quarterly.
Но бидејќи администраторите не ги дадоа посакуваните резултати, зборот администратор најчесто се користи како синоним за бирократ. И така започна употребата на нов збор: менаџмент. Образовните институции станаа Факултети за менаџмент, наместо за администрација. Но посакуваните резултати уште не беа постигнати, па така зборот менаџмент почна да се однесува само за средното ниво во хиерархијата и така се појави потреба за нов збор. Тој збор е executive (извршител); така започнавме да ги слушаме термините „обука за извршители, “Chief Executive Officer - CEO”. Кога и ова не успеа, се појави зборот лидерство кој еволуираше да го замени “executive,” и ова е каде сме денес.
Иако има многу книги кои ќе Ви објаснуваат како лидерството се разликува од администрацијата, која пак се разликува од извршувањето кое е различно од менаџментот, јас мислам дека и ова нема да функционира. Уствари, не би ме чудело кога во наредните неколку години зборот лидерство се редефинира за да значи само некој дел од некој менаџерски процес или хиерархија, баш како што се случи со зборовите – администрација и менаџмент.
Коренот на проблемот е дека архетипот остана ист; тоа е истата жена во нов фустан. Архетипот/прототипот кој не се промени е дека целиот менаџерски процес е секогаш персонифициран во единствена индивидуа, без разлика дали го викаме администратор, менаџер, извршител, лидер, цар или султан, кој треба да прави ова или она.
Архетипот на осамениот водач – најмудар и најмоќен никогаш не функционирал и како што промените се забрзуваат и го зголемуваат нивото на непредвидливост со кое треба да се работи, а бизнисите стануваат глобални наместо локални, повеќе од било кога е потребна промена на архетипот, негово изместување.
Ние веруваме дека за да дојдеме до добар менаџмент четирите улоги мора да играат од неколку луѓе. Менаџерите кои што размислуваат различно треба да се донесат заедно. Наместо да зборуваме за менаџер кој планира, организира и тн. Ние треба да зборуваме за менаџерски тим кој ги игра овие улоги. Улогите на (P)roducer, (A)dministrator, (E)ntrepreneur, и (I)ntegrator мора да бидат пополнети од комплементарен тим, затоа што нема една личност која може да ги исполни сите.



Тема 6: СТИЛОВИ НА МЕНАЏМЕНТ И ПРОМАШЕН МЕНАЏМЕНТ

Зошто оваа тема?

Целите на оваа тема се: да научиме како да ги дијагностицираме стиловите на менаџмент и промашен менаџмент, како да ги разликуваме навиките на двата стила и како вие, како менаџер, можете да бидете свесни за вашите предрасуди и да се промените од менаџер со промашен стил во менаџер со вистински стил, а можеби и лидер.
Премисата е дека идеалниот лидер, менаџер или извршител не постои и не може да постои. Сите книги и прирачници кои се обидуваат да не научат да бидеме перфектни менаџери, лидери или извршители се базираат на погрешата претпоставка дека таквата цел е возможна. Па така, класичната менаџмент теорија покажува каков менаџерот или извршителот треба да биде – како сите менаџери да имаат ист стил и можат да бидат истренирани да менаџираат на ист начин, игнорирајќи го фактот дека различни луѓе организираат, планираат и контролираат на различен начин.
Оваа тема ни обезбедува методологија за класифицирање на менаџерските стилови, идентификување на нивните сили и слабости и предвидување на како секој стил донесува одлуки, мотивира комуницира или, со еден збор менаџира.
Четирите основни стилови се детерминирани со пермутација на четирите улоги кои треба да се одиграат за да организацијата биде здраво:
(P) производство на резултатите за која организацијата постои, па така организацијата е ефективна;
(A) администрација, ефикасност;
(E) претприемништво, за промена;
(I) интегрирање на деловите на организацијата за долгорочна виталност (PAEI).
Кога се врши само една улога, а ниедна од другите не ги достигнува минималните потреби на задачата, се јавува стилот на промашен менаџмент, а ова е главен фокус на оваа тема.


Тема 7: КОИ КОМПЛЕМЕНТАРНИ ТИМОВИ ДОБРО ФУНКЦИОНИРААТ?
Зошто оваа тема?
Ако идеалниот менаџер, извршител или лидер не постои, тогаш што треба да бараме? Знаеме дека за да се донесат одлуки кои можат да креираат и одржуваат ефективни и ефикасни организации на краток и на долг рок, четирите улоги мораат да бидат играни. Но, исто така знаеме дека четирите улоги се некомпатибилни; многу е тешко да се биде ориентиран кон резултати а во исто време и кон детали и кон ефикасност; визионер; и конечно ориентиран кон луѓето. Тоа е премногу да се бара. Опишавме во една друга тема, што се случува кога се одигрува само една од улогите, а другите не: Во тој случај имаме патолошки екстреми како: Осамен јавач, Бирократ, Пироман, Супер следбеник. Сепак, можно е да се најдат добри менаџери кои совладале една од улогите и го исполнуваат потребниот минимум на другите. Јас таквите менаџери би ги кодирал како (Paei), или (P) произведувач/работник; (pAei), или (A) администратор; (paEi), или (E) претприемач; и (paeI), или (I) интегратор.
Така, за да имаме добар менаџмент, организациите мораат да сфатат и да прифатат нова парадигма, базирана на реалноста дека групен напор на луѓе со комплементарни стилови е единствено можно решение. Нам ни е потребен тим на лидери, менаџери и извршители чии стилови се различни, кои се надополнуваат и кои можат да работат заедно за да си ги балансираат меѓусебните предрасуди, тим кој е одличен во барем една од четирите улоги кои се различни од другите и кои се над минималното ниво на компетенција во другите луѓе. Наместо да зборуваме за еден индивидуалец кој ги менаџира сите улоги (P) производство, (A) администрација, (E) претприемништво, и (I) интеграција, тие можат да се исполнат со комплементарен менаџерски тим.


Тема 8: DEADWOOD
(буквален превод: мртви гранки на едно дрво, неупотреблив дел, отпадок)
Зошто оваа тема?
Со сите нивни разлики, четирите менаџерски стилови, (P---) (-A--) (--E-) и (---I), имаат една взаемна карактеристика: Тие се сите нефлексибилни стереотипови. Менаџерите кои ги покажуваат овие стилови имаат еднодимензионални умови. Тие имаат само ограничена перцепција за тоа кои се и што треба да прават во животот. Тие не се заокружени личности. Секој што покажува само една, единствена улога од стиловите на менаџмент е во опасност да стане Deadwood или “отпадок”, фанатик или маченик. Секој од претходните стилови на мисменаџмент беа три четвртини “отпадок” (P---),(-A--),(--E-) и (---I).

Тема 9: КАКО УСПЕШНО ДА СОРАБОТУВАТЕ СО ТИП (П) – ОСАМЕН ЈАВАЧ
Зошто оваа тема?
Различни луѓе различно се мотивираат, организаираат и дисциплинираат и токму затоа е исклучително важно да се обрне внимание кон тие различности. Секој човек има различно и уникатно гледиште кон светот и сака да биде третиран на различен начин. Сето ова има свои импликации за дизајнирање на системи на наградување, нај,ување и унапредување на вработени, евалуација на перформанси се до начинот н а кој ние ги третираме сопствените деца и како би требало да се однесуваме кон своите сопруги. Сето ова влијае на начинот на кој треба да се однесуваме еден кон друг.
Сите ние знаемее колку е лесно да се започне погрешно кога се обидуваме да објасниме нешто и како личноста со која разговараме може да чуе нешто комплетно различно од она кое ние мислиме дека сме и кажале. За да можеме да менаџираме добро ние мора да знаеме да ги продадеме своите идеи – мораме да ги убедиме другите да соработуваат.
Лошата комуникација е централниот извор на организационите конфликти. Сепак, најлошите видови на лоша комуникација можат да се избегнат со тоа што ќе се адаприраат стиловите на учесниците во комуникацијата еден кон друг. Најчесто ние очекуваме другите да се адаптираат кон нашиот стил но доколку навистина сакаме да бидеме разбрани ние би требало да бидеме тие кои ќе се адаприраат кон другите.
За добра комуникација потребно е да бидеме свесни во секое дадено време со тоа што ќе се обидеме да гледаме кон сите членови на нашата организација како тие да ни се нам претпоставени дури и кога тоа не е така. Со други зборови, наместо да го изгубиме наѓиот авторитет и нашата моќ треба да се обидеме да го користиме нашето влијание. 


Тема 10: КАКО ДА РАБОТИШ СО ТИП (А)
Зошто оваа тема?
Тип (А) личноста е ориентирана кон “како“ и “што“ аспектот во текот на работата што значи дека тој може да се збуни помеѓу формата и функцијата. Тоа би значело дека од нас се бара да обрнеме значително внимание кон формата. Тој не е заинтересиран дали се работи за кризна ситуација, тој е заинтересиран за обавување на работата во согласност со исправната процедура. Со Тип (А) личностите не треба да разговараме за кризи – тие ги мразат кризите. Доколку сакаме да го привлечеме вниманието на Тип (А) личностите би морале да им укажеме дека имаме проблем со непочитување на одредена веќепостоечка одлука, правило или пак најобичен секојдневен принцип на работното место. Зборот “исправно“ кај овој тип на личности прави значителна разлика.
Потоа, треба да им пријдеме на овие личности едно решение за проблемот бидејќи понудата на повеќе можни решенија би ги збуниле. За да ја докажеме валидноста на нашето предлог решение би морале да доставиме бројна документација и примери во кои предлог решението веќе се покажало како успешно. Со други зборови, мораме да докажеме дека предложеното решение не носи висок степен на ризик, дека тоа е одобрено и прогласено за успешно од видни лица во професијата и дека неговата успешност речиси се гарантира.
За крај, при приложувањето на нашето предлог решение би морале да додадеме: “Ова е моја препорака и јас ќе одговарам за последиците, доколку одлуката се покаже неуспешна јас ќе ја превземам одговорноста“.
Во суштина, Тип (А) личноста не сака да ризикува така што кога ќе наидете на проблем, во работата со Тип (А) личноста би морале да го интерпретирате проблемот како девијација, легитимен проблем кој заслужува вминание и за кој би донеле идеално решение кое не инволвира никакви ризици. Тогаш Тип (А) личноста ќе ви го даде својот благослов и ќе ви рече “Нема проблем, ја одобрувам одлуката – слободно спроведете ја.“
Но, како да се однесуваме кон Тип (А) личноста во секојдневието, како да комуницираме со овој тип на личности во нормални услови кога не станува збор за итни одлуки? Во тој случај би морале да се водиме по протокол, агенда или пак распоред но, сепак да бидеме релаксирани.

Тема 11: КАКО ДА РАБОТИШ СО ТИП (Е)
Зошто оваа тема?
Клучните елементи за успешна комуникација со Тип (Е) личност (претпоставен или подреден) се состојат во начинот на кој ќе го презентирате проблемот и како ќе го предложите решението. Тип (Е) личноста не е ориентирана кон деталите така што никогаш нема да ви биде потребен детален извештај и документација за проблемите; овие личности не сакаат да ги нарекуваат овие “појави“ проблеми. Тип (Е) личностите не се заинтересирани за проблеми, тие се иритираат кога се зборува за проблеми бидејќи проблемите се нешто за кое тие немаат време и токму затоа проблематичните појави во нивно присуство се нарекуваат “можности“. Откога ќе го претворите проблемот во можност следниот чекор се состои во креирањето на решение кое, дирекнто или индиректно, би било идеја на Тип (Е) личноста. Кога ќе завршите со презентацијата на можности и ќе ги одговорите неговите прашања осигурајте се дека решението ги содржи неговите отпечатоци на него, односно дека тоа е или негова идеја или пак не би постоело без неговите корекции.
Што да сториме доколку имаме решение за кое се плашиме дека (Е) ќе сака да го промени? Како да се осигураме дека тоа ќе остане такво? Постои една тактика, за која признавам дека е манипулативна и доколку ве фатат на дело при нејзината употреба ќе претрпите сериозни последици. Тактиката се состои во тоа што вие ќе ја го претставите вашето предлог решение но, намерно ќе направите грешка на самиот почеток. Тип (Е) личноста веднаш ќе ја увиди вашата грешка и ќе ве поправи така што при самото корегирање на грешката тој ќе започне да се чувствува како да го поседува решението. Оттаму вие веќе ќе бидете слободни да го спроведете предложеното. Тип (Е) личноста е најлошиот слушател од сите други типови на личности бидејќи тој е толку креативен така што било што и да кажете ќе го стимулира неговиот мисловен процес и тој ќе прекине да ве слуша вас и ќе се фокусира на процесирањето на сопствените идеи. Кога ќе разберете зошто Тип (Е) личноста не ве слуша најдобриот пристап е да му оставите простор и време тој да дебатира самиот со себе. Замолете го да ви даде пет минути за да му го кажете она кое што сакате и предложете му да ги запише своите коментари за дискусија од кога ќе завршите со вашиот говор. Тогаш веќе ќе може да започнете со зборување. Во меѓувреме кога и да приметите дека тој започнува да пишува или дека неговиот поглед талка прекинете со зборување и оставете го да размислува. Повторно започнете да зборувате само кога тој ќе прекине со пишувањето и повторно ќе оствари контакт со очи со вас. На крајот од петте или петнаесетте минути, дозволете и на Тип (Е) личноста да ја даде својата реакција на вашиот говор, а потоа побарајте уште пет минути за да дадете своја реакција и да ја повторите вежбата. Не се грижете за време. Тој има онолку време колку што вие ќе посакате се додека му дозволувате да додава и да го изменува она за кое зборувате.

Форма за пријавување за обуки

v