Структура и животни циклуси на организација

За кого е наменета?

  • За сопственици;
  • Директори;
  • Менаџери на оддел или компанија;
  • Менаџери за човечки ресурси;
  • Членови на семејни бизниси

Уникатна вредност на обуката

 

Adizes TOP Leadership Forum (Adizes TOP LeaF) програмата е единствена лиценцирана програма за лидерство во Македонија. Низ годините, повеќе од 700 менаџери од најголемите компании во Македонија ги унапредија лидерските и менаџерските вештини преку посета на оваа програма.

Придобивки од Adizes TOP Leadership Forum (Adizes TOP LeaF) програмата

 

Примената на прилагодената тренинг програма по концептот на Adizes TOP Leadership Forum во македонските, но и странските компании, се покажа како еден од важните елементи во нивниот раст и развој.  

Дел од придобивките од TOP LeaF програмата применета во фирмите во кои е извршена ваков вид на обука:

  • Подобрување на корпоративната култура - начинот на кои вработените од компанијата функционираат внатре во матичната компанија и надвор од неа е променет во позитивна нагорна линија што придонесува за позитивно препознавање на компанијата на пазарот како и за позитивно препознавање на вработените од страна на нивните клиенти
  • Зголемување на резултатот од работењето - ефективноста и ефикасноста од работењето на компаниите се драстично променети во позитивна смисла. Секоја активност која е сработена резултира со помалку потрошено време, помалку потрошени ресурси (човечки и финансиски), а воедно поголем квалитет кон клиентот
  • Подобрени лидерски и менаџерски вештини - менаџерите кои биле дел од TOP LeaF програмата во понатамошното работење на различен начин од предходниот ги организираат своите активности и активностите на своите вработени при што се здобиваат со поголема организираност, помалку потрошено време на состаноци, зголемена продуктивност на работниот ден и на крај зголемен профит на крајот на финансискиот период.

1. КАКО СЕ ВОВЕДУВА НОВ ПРОИЗВОД ВО ПОСТОЕЧКИ БИЗНИС 
Зошто оваа тема?

Кога велиме, „почнување на бизнис“ всушност мислиме на почнување на нешто ново – или нов производ, нов пазар или нова компанија – нешто ново.

Прашањето е дали е здраво да се роди „новото нешто“. Што се случува тогаш? Основачот на „новото нешто“ се обидува да укаже колку е добра новата идеја. Потенцијалниот основач е возбуден и полн со ентузијазам и на сите околу него „продава“ колку добро ќе излезе неговата идеја. Кому всушност му ја продава неговата идеја? На кого му создава најголема погодност? На него самиот!

Има нешто, што завзема огромно место – многу зборување, малку акција. Основачот го врши градењето. Истовремено, како што ја тестира новата идеја на останатите, основачот гради сопствена изведба на идејата. Се прашува што мислат другите. Дали е остварлива? Колку повеќе успева во продавањето на другите, толку помоќно расте неговата изведба. Процесот е од круцијално значење за „здравото раѓање“ на организацијата. Зошто ова е толку важно?

 

2. КОМПАНИЈА ВО GO-GO ФАЗА

  • Што е Go – Go организација?
  • Дали Вашата компанија има добар готовински тек и дали Вашата продажба расте?
  • Дали проблемите со кои се соочувате се навистина проблеми или можности?
  • Маркетингот е мисловниот дел од продажбата: Одлучување кои производи ќе се продаваат и по која цена, преку кои канали на дистрибуција и прецизирање како да се промовираат
  • Сесија ќе Ве насочи како да ги дефинирате и спроведете Вашите планови, како вашата организација да ја поттинете за нови можност

 

 

Зошто оваа тема?

Што е Go-Go? Во фазата на заведување (Courtship), гледаме на формација на идејата. Во раното детство (Infancy), идеите на основачите ја извршуваат работата која потекнува од самите идеи. Сега, идејата работи, компанијата има добар прилив на готовина и продажбата расте. Компанијата веќе не опстанува, таа е во цут, а успехот го прави основачот на организацијата арогантен - арогантен со големо А.

 

За да ги заштити организацијата тешко стекнатите придобивки за време на стадиумите на развој, мора да се направи промена од менаџмент-по-интуиција кон менаџмент од централа (Go-Go менаџмент) за попрофесионален процес. Тоа нема да се случи во адолесцентната фаза (Adolescence). Организациите кои нема да ја направат оваа транзиција, паѓаат во замката на основачот или семејната замка.

3. ОД ПРЕТПРИЕМНИШТВО ДО ПРОФЕСИОНАЛЕН МЕНАЏМЕНТ
Зошто оваа тема?

 

За време на адолесцентната фаза на организацискиот животен циклус , компаниите одново се раѓаат. Транзицијата од Courtship до Infancy се споредува со физичко раѓање. Во адолесценцијата препородувањето е емоционално. Компанијата личи на тинејџер кој се обидува да воспостави независност од семејството.

Препородувањето е поболно и подолготрајно во однос на физичкото раѓање на Infancy. Конфликтот и недоследностите се карактеристика на однесувањето на адолесцентните организации. Тие се препознатливи по:

  • Ние, наспроти тие/старомодни-наспроти модерни системи
  • Недоследности во организациските цели
  • Недоследност во компензација и поттикот на системите

Oвие карактеристики значат многу непродуктивни состаноци, и можат да доведат до заминување на претмриемачкото раководство и пад на компанијата. Зошто е толку тешка транзицијата од Go-Go до адолесцентната фаза? Постојат три принципелни предизвици:

  • Делегирање на овластувања
  • Промена на рководството
  • Промена на целите

4. КАКО ДА ИЗЛЕЗЕМЕ ОД ЗАМКАТА НА ОСНОВАЧОТ?
Зошто оваа тема?

 

Ако компанијата не е способна за да институционализира лидерство на основачот, ако е неопходен лидер, основачот е во таканаречената замка на основачот.

Замката е надвор од основачот; во тој случај, можеме да кажеме дека се работи за семејна замка. Тоа обично зафаќа три генерации кои се во замката. Тоа е кога семејството го губи бизнисот.

Од каде потекнуваат овие замки? Основачите и основачките семејства ги создаваат кога не успеваат да се трансформираат од од претприемнички во професионален менаџмент. Во некои ситуации го гледаме стилот на основачот кој не успева во напредокот во концептот на растење на компанијата. Семејните бизниси запаѓаат во невољи кога промоцијата на лидерските позиции е повеќе базирана на семејни врски отколку на стручност.

5. ЗНАЦИ НА ОРГАНИЗАЦИСКО СТАРЕЕЊЕ
Зошто оваа тема?

 

Ако организацијата се лизга од Prime, симптомите нема да се појават во финансиските извештаи. Финансиските анализи и извештаи се аналогни на крвната слика и прегледот на урината. Повремено, нешто се јавува во тие тестови и постои проблем кога треба да бараме третмани за лечење. Како и медицинските тестови, финансиските извештаи ги откриваат болестите кога ќе се појават абнормалните симптоми, а се надеваме дека е сме ги фатиле проблемите пред да достигнат патолошки статус. Би требало да направиме подобро од тоа. Сакаме да ги откриеме знаците на влошување кога сеуште може на се направи превентивен третман. Кога луѓето стареат, првите симтпми не се очигледни во нивните акции или тела. Стареењето почнува во умот, со промените во ставот и целите. Луѓето почнуваат да стареат кога ќе престанат да играат. Организацијата старее на ист начин.

6. АРИСТОКРАТСКАКОМПАНИЈА
Зошто оваа тема?

 

Како што организациите наближуваат кон стадиумот кој се нарекува аристократија, взаемното дејство меѓу луѓето кои го прават растот на компанијата е значително важно. Луѓето сакаат помалку конфликти, помалку промени. Растечките стадиуми, за споредба, ги охрабруваат и ги хранат промените иако тие предизикуваат конфликт. Квалитетот на интерперсоналните релации не беше толку значаен. За да се намали конфликтот компанијата во аристократија ги држи промените на минимум. Помалите несогласувања и важните врски на старите пријателства се појавѕуваат. Недостатокот на конфликт не дава се уште нефункционални резултати. Организацијата ја намалува брзината на промени, а резултатите ќе се чувствуваат подоцна. Организацијата е вклучена во процес на постојано зголемување на растојанието меѓу луѓето внатре во неа и клиентите, а со тоа и падот на претприемачкиот дух кој води кон Late Prime кон пад и најверојатно кон аристократија.

7. ПОДМЛАДУВАЊЕ НА КОМПАНИЈА КОЈА СТАРЕЕ
Зошто оваа тема?

 

Кога започнува падот? Кои се првите речиси незабележливи знаци? Падот започнува кога никој не се сомнева: во Prime стадиумот.

Тоа е кога е воспоставено задоволството. Полека но сигурно наместо агресивно иницирање на нови производи, услуги и вложувања извршувањето на компанијата е насочено кон денешните производи и услуги. Нивните цели да ја одржат профитабилноста со намалување на трошоците, откривајќи 100 начини како да ги намалат трошоците за изтражување и развој, производство и продажба и поддршка на функциите како маркетингот. Оваа насоченост е прв сигурен знак за падот. Компанијата го агубила својот авантуристички и агресивен карактер. Наместо да бара начин да ги зголеми приходите, гледаат само како да ги намалат трошоците.

Компаниите кои стареат работаат на ритуал отколку на причина. Прашајте го скоро секој вработен за објаснување на одредениот процес и одговорот е нешто како “Не знам, тоа е политика на компанијата. Не очекувајте од мене дека ќе го повредам тоа..”

8. КАКО ДА ЈА ДЕФИНИРАТЕ МИСИЈАТА НА КОМПАНИЈАТА?
Зошто оваа тема?

 

Светот постојано се менува и промените создаваат проблеми кои треба да се управуваат. Процесот на управување се темели на фактите: да знаеме каде сме, да решиме каде сакаме да одиме и да дознаеме како да стигнеме до таму на најефикасен начин.

Бидејќи светот е во постојана промена, бизнисот треба да ги следи овие промени; во спортивно, ќе умре. Потребата за управување ја води организацијата кон клучните прашања, како на пример: Во кој бизнис сме? Дали сме во вистинската област? Треба ли да се ремоделира бизнисот како одговор на промените.

9. ШТО Е ПРВО: СТРАТЕГИЈА ИЛИ СТРУКТУРА?
Зошто оваа тема?

 

Темелите на менаџментската теорија се основаат на тоа дека стратегијата и претходи на структурата. Има смисла зарем не? Како би можеле да структурирате една организација без да знаете кои се нејзините намери, односно која е нејзината стратегија. Архитектите и дизајнерските инжењери би се согласиле дека фомата и претходи на функцијата. Моето искуство ме навело до различни заклучоци: стратегијата треба да и претходи на структурата но, во реалноста тоа не е така. Во реалноста структурата и претходи на стратегијата. Ако ја знаеме структурата на вашата компанија, можеме веднаш да ја објасниме вашата стратегија. Адижес ги анализира традиционалните структури на конкуренцијата и така ја предвидува нивната стратегија. Причината е тоа што стратегијата не е ни решение ни индивидуална имплементација. Таа е основана од група луѓе со помош на интеракција, одлуки и имплементација на нивните одлуки. Тоа што тие ќе го одлучат и имплементираат е нивен интерес и нивна перцепција за него. Нивните интереси се основани на моќта и одговорностите кои организацијата им ги нуди. Доколку има потпретседател за продажба и маркетинг, и главен финансиски раководител на кој подредени му се оние во областа од финансиите, сметководителството, интерните ревизори, човечките ресурси, правните услуги, информациските технологии и оддржувачките олеснителности шансите на компанијата на пазарот се краткотрајни.

10. ДАЛИ ВАШАТА КОМПАНИЈА Е ПРАВИЛНО СТРУКТУИРАНА?
Зошто оваа тема?

 

Досега разговаравме за тоа што е менаџмент и како да се состави комплеметнарен тим на менаџери кои имаат различни стилови и гледишта. Но, тоа е само дел од целата слика. Опремувањето на организација со добро тренирани менаџери со комплементарни стилови кои немаат нули во своите (ПАЕИ) кодови се посветени на своите задачи и дури прекрасно соработуваат меѓусебе не занчи дека тие успешно ќе ја водат организацијата. Тоа е само почетен услов и потребен елемент но, не е доволно.

Што друго е потребно? Организацијата мора да биде структурирана за да ги привлече и одржи комплементарните стилови, со други зборови да им дозволи на луѓето да бидат надлежни за тие да можат да постигнуваат резултати и да делуваат во интересот на својот тим или единица како и во интерес на целата компанија. 

Структурирањето бара комплексна формула која е униката за секоја компанија поради тоа што мора да земе предвид голем број на фактори како што се компанискиот микс на продукти и пазарни секгменти, географската дистрибуција, достапните менаџерски ресурси, степенот на иновација кој треба да се генерира на пазарот како и фазата на организациониот животен циклус. Така што навистина е битно да се погледне овој видео сегмент како ништо повеќе од основен примерок, платформа составена од елементи кои мора да се адаптираат во однос на многу други варијабли. Од другата страна пак, во остварувањето на тие адаптации важно е да се задржи интегритатот на оваа основана платформа во контекст на одржувањето на организациските краткорочни и долгорожни ефективности и ефикасности.

11. КАКО ДА СТРУКТУИРАШ КОМПАНИЈА
Зошто оваа тема?

 

Добрата структора е неопходна за јакнење на ефективноста и ефикасноста на организацијата. Зошто? Бидејќи структурата обезбедува граници, кои ни се на сите потребни со цел да соодветно да ги фокусираме нашите енергии.

Освен ако знаете што правите, знам што треба да направам, освен што знаеме како нашите одговорности се вкрстуваат и каде се судираат – со други зборови, како нашата работа влијае една на друга – ние сме ограничени да се мешаме едни на други во работењето. Кој што прави, кога и кому? Ова треба секој да погодува.

Прецизната дефиниција на “структурата” е прашање на кое филозофите дебатираат две илјади години. Но, се согласуваат дека структурата е форма како да функционира процесот. Структуратае  како корито на реката низ која тече водата. Таа обезбедува континуиран, конзистентен, стабилен, повторувачки – и предвидлив тек: Ако знам каде е коритото, тогаш можам да знам каде ќе тече водата. Ако знам која е структурата на вашата личност, можам да предвидам како ќе се однесувате. Ако ја знам структурата на организацијата, помалку или повеќе можам да предвидам како ќе делува.

Постојат бројни пoпуларни и традиционални структури кои ги водат корпорациите во пропаст.

Со цел да се добие разноликост на стилови непходни за комплементарниот тим, морате прво да имате комплементарна структура која негува разноликост. 

12. ОДГОВОРНОСТ
Зошто оваа тема?

 

Зборот одговорност, овие денови, се наоѓа насекаде – неколку компании одеа со „креативна одговорност“ правејќи измами од милиони долари на нивните акционери. Што е одговорност? Како можеш да го назначиш одговорен за нешто?

Прво прашање е што е разликата помеѓу одговорност и надлежност. Многу луѓе ги збунуваат ове зборови. Ќе ви презентирам модел на одговорност кој во Adizes Institute се користи во консултантската работа со клиентите.

Системот на одговорност содржи три подсистеми: надлежности (задачи), овластувања (овластување, моќ, влијание) и награди. Личноста е одговорна ако ги знае своите задачи, има повеќе овластувања/моќ/влијание да се справи со задачите и да ги добие очекуваните награди. Ако сите луѓе се одговорни, организацијата ќе биде поуспешна отколку вообичаено.

 

 

Форма за пријавување за обуки

v